Собственник нанимает руководителя маркетинга, потому что устал заниматься рекламой сам. Через три месяца человек уходит, а маркетинг возвращается на стол собственнику.
Источник: практика моих проектов
Опубликовано 11 августа 2026 года
По моим наблюдениям, это самая частая история при найме управленца в маркетинг. Дальше разберу, чем эти роли отличаются, когда компании действительно нужен управленец, и почему приживаются далеко не все.
Три разные роли, которые путают
В разговорах их называют одинаково, а работа у них разная.
Специалист по трафику. Работает в рекламных кабинетах руками: объявления, ставки, аудитории.
Руководитель отдела маркетинга. Управляет людьми и процессом, но при этом сам остаётся в работе.
Директор по маркетингу. Управленец, который руками почти не работает.
Руководитель отдела маркетинга, он играющий тренер. А директор по маркетингу, он уже топ-менеджер, он руками практически ничего не делает, может быть, десять-двадцать процентов руками. Всё остальное: стратегия, тактика, людьми управлять, команду пересобирать. Руководитель отдела маркетинга пропахивает всё изнутри, он может в конце концов сесть и сам что-то руками настроить.
Алмаз ГатауллинУровень директора появляется там, где под ним несколько руководителей направлений, а у каждого из них своя команда. В компании с одним маркетологом и двумя подрядчиками директор не нужен, там нужен работающий руководитель.
Разбор роли уровнем ниже есть в статье про трафик-менеджера.
Что должен уметь управленец в маркетинге
Четыре вещи, без которых роль не работает.
Управление людьми. Собрать команду, заменить того, кто не тянет, договориться со смежными отделами.
Планирование. Собрать план месяца в обе стороны: от цели по выручке вниз и от мощности отдела вверх. Разрыв между ними и есть предмет разговора с собственником. Метод разобран в статьях про медиаплан и планирование от мощностей.
Расчёт мощности отдела. Знать, сколько заявок команда способна дать при текущем бюджете и составе каналов.
Результат руками команды. Довести до цифры чужими руками.
Последний пункт отсеивает больше всего кандидатов. Сильный исполнитель, ставший руководителем, продолжает делать работу сам, потому что так быстрее и привычнее.
Как он разговаривает с собственником
Здесь видно разницу между управленцем и исполнителем. Исполнитель приходит просить бюджет. Управленец приходит с расчётом своей пропускной способности.
Маркетолог просчитывает, сколько он может дать заявок, зная конверсию от отдела продаж по каждому каналу. После этого он приходит и говорит: я вам смогу предоставить лидов только на такую-то сумму выручки, потому что мой отдел обладает вот этими мощностями. Тогда собственник говорит: а что нужно, чтобы делать больше? Руководитель отвечает: мне нужно увеличить бюджет вот здесь, нужно двоих сотрудников. Собственник говорит: хорошо, мы даём тебе визу на такую-то сумму.
Алмаз ГатауллинРазговор идёт о конкретном приросте под конкретное вложение. Как считать этот потолок, разобрано в статье про планирование от мощностей.
Собственник при этом не отдаёт три вещи: утверждение плана, проведение итогов месяца и общий ритм встреч. Всё остальное уходит вниз.
Когда роль окупается
Прямого порога по выручке компании нет. Ориентиров два.
По рекламному бюджету. Свой человек внутри окупается от нескольких сотен тысяч рублей в месяц, это порог для маркетолога или трафик-менеджера. Директор появляется этажом выше: когда тот же бюджет разложен по нескольким направлениям и у каждого свой ответственный. Причина не только в экономии.
С внешним подрядчиком компания теряет наработки каждый раз, когда он уходит. Внутри знания остаются.
По количеству направлений. Пока направление одно, справляется руководитель. Директор нужен, когда направлений несколько и у каждого свой ответственный.
Обратная ситуация встречается чаще: компания разогналась по бюджету, а управленца нет. Тогда деньги крутятся, прозрачности нет, и при любой поломке диагноз звучит одинаково: маркетинг сломался. Что именно сломалось, никто сказать не может.
Почему нанятые снаружи не приживаются
Взяли руководителя отдела маркетинга, и он не справился. Это, наверное, восемь из десяти случаев, с которыми сталкивается собственник бизнеса. Маркетологи либо руководители, особенно если не выращены внутри компании, не приживаются. Компания уже разогналась, а новым людям часто не хватает компетенции и скорости, компании большие, они не могут быстро сориентироваться.
Алмаз ГатауллинВторая причина в оценке. Квалификацию управленца в маркетинге сложно проверить и кадровой службе, и собственнику: ощущение есть, кейсы есть, копнуть некому. Разбор процедуры отбора есть в статье про собеседование с маркетологом.
Третья причина неочевидная и самая обидная. Компетенции добираются, характер нет.
Управленец, который не сошёлся с руководителем продаж, уходит в первые месяцы, каким бы сильным ни было резюме. В моей практике замена на кандидата слабее по опыту, но договороспособнее, дала первые изменения по цифрам со второго месяца работы.
Совместимость с командой весит больше строчек в резюме. Проверять её нужно до найма, на встрече с тем, с кем человек будет работать каждый день.
Признаки сильного кандидата
По чему я отбираю на эту роль:
- Кейсы с цифрами и детализацией. Цифры и объяснение, что именно сделал он сам.
- Опыт работы в неопределённости. Человек уже был в ситуации, где ничего не считалось, и вывел её в цифры.
- Культура оцифровки. Первым делом спрашивает про учёт.
- Способность спорить. Управленец, который со всем соглашается, бесполезен.
Слабый кандидат узнаётся по одному признаку: все достижения на словах, детали расплываются при первом уточняющем вопросе.
Сколько стоит роль
Оплата складывается из фиксированной части и переменной. Логика простая: чем прозрачнее цифры в компании, тем меньше держат фиксированную часть и тем больше уводят в переменную.
В одном из моих проектов специалисты на переменной части в сильные месяцы зарабатывали больше своего руководителя. Это нормально: их доход был привязан к результату, который они приносили.
Механика расчёта переменной части разобрана в статье про показатели маркетолога
Отдельная статья расходов это сам найм. Подбор управленца через рекрутёров стоит порядка одного месячного оклада.
Вырастить внутри или взять снаружи
Мой ответ: пробовать вырастить, если есть из кого.
Внутренний человек уже знает продукт, клиентов и людей. Ему не хватает управленческой части. Она добирается быстрее, чем понимание бизнеса снаружи.
Второй довод в том, что с внутренним человеком остаётся всё накопленное. Что теряется при уходе подрядчика, разобрано в статье про трафик-менеджера.
Брать снаружи имеет смысл, когда растить некого или когда компания пробует новое направление, где своего опыта нет вообще.
Когда растить некого и денег на управленца нет, роль не закрывают наполовину. Собственник оставляет за собой план месяца, разбор цифр и подрядчиков, а на поток заявок берёт одного маркетолога. Управленца берут, когда направлений становится несколько. Его окупает объём задач по всем направлениям сразу. Порядок цифр по оплате разобран в статье про стоимость отдела маркетинга.
С чего начать
- Определите, какая роль нужна: исполнитель, руководитель или управленец над несколькими направлениями.
- Посмотрите внутри команды, есть ли кандидат на вырост.
- Напишите требования к роли самому.
- Проверяйте кейсы дожимом по деталям.
- Обязательно свести кандидата с руководителем продаж до найма.
- Договоритесь на три месяца тестового режима и назвать, по каким цифрам будет оценка.
Первый месяц управленец потратит на разбор того, что уже есть. Пока он не увидит цифры, любое его решение будет догадкой.