Маркетолог написал заявление. Компания начинает искать замену и считает, что потеря измеряется временем на поиск. Настоящая потеря обнаруживается через месяц, когда новый человек задаёт первый вопрос и отвечать на него некому.
Источник: практика моих проектов
Опубликовано 17 августа 2026 года
Разберу, что именно теряется, как это удержать и в каком порядке передавать дела.
Что теряется на самом деле?
Случай из моей практики. Пришёл на аудит в компанию с приличным рекламным бюджетом. Первым делом попросил рабочие материалы: отчёты, таблицы, наблюдения по кампаниям.
У них четыре маркетолога сменилось за два года. Я когда пришёл к ним с аудитом, понял, что у меня нет вообще абсолютно никаких артефактов. От последнего маркетолога есть только трёхмесячные данные. Представьте: вы вкладываете и вкладываете, а до сих пор не понимаете, кто ваш клиент, где точка приложения усилий, что уже пробовали, что работает и что не работает. Абсолютно ноль.
Алмаз ГатауллинДеньги за два года потрачены. Знания за них не куплены. Каждый следующий маркетолог начинал с нуля и проверял те же гипотезы, что и предыдущий.
Три вещи уходят вместе с человеком.
Потеря №1. История кампаний. Что запускали, что сработало, что провалилось и почему. Не восстанавливается.
Потеря №2. Доступы. Кабинеты, сервисы, аналитика, почты. Восстанавливается тяжело.
Потеря №3. Отношения с подрядчиками. Кто на связи, о чём договорились, чего от кого ждать. Восстанавливается, но с потерей темпа.
Как проверить риск заранее?
Риск виден до всякого увольнения. Достаточно посмотреть, сколько человек держит маркетинг.
Маркетолог у вас был один, и сейчас снова один. Здесь я вижу риск. Как минимум нужен один помощник на подхвате, возможно, на неполный день. Какой-то ученик, чтобы ты мог спокойно пойти в отпуск, чтобы система без тебя не пропала и не сломалась. Предыдущий маркетолог слегла на два дня, и в коммуникации начались серьёзные проблемы. Поэтому как минимум один человек у тебя должен появиться в ближайшие несколько месяцев.
Алмаз Гатауллинотправьте маркетолога в отпуск на неделю
Всё, что остановится за эту неделю, и есть ваш риск.
Где обычно теряются доступы?
Самое неприятное открытие обычно ждёт здесь. Рабочие сервисы годами регистрируются на личные почты и личные телефоны сотрудников.
Через пару лет картина такая: часть аккаунтов оформлена на людей, которые в компании уже не работают. Часть кабинетов неизвестна текущей команде и обнаруживается случайно.
Что делают с этим:
- собирают полный список сервисов и аккаунтов с указанием, на кого оформлен каждый;
- переводят регистрацию на корпоративные почты компании;
- где технически нельзя, заводят заново;
- прописывают, кто какие доступы получает по должности;
- подписывают с сотрудником соглашение о неразглашении при выдаче доступов.
Дальше начинается то, что стоит компании денег: доступы уволенного держат неделями, потому что боятся, что без него что-то отвалится. Это признак того, что настройки живут в голове одного человека.
Что описывать заранее?
Регламент пишут ради одного: чтобы работу можно было передать за день.
Рабочий формат такой: расписан маршрут по дням. Куда ходишь, что делаешь, в какой день, кому пишешь, с кем согласуешь. Человек, который получает такой документ, понимает, что делать в понедельник утром. Я сам писал такой перед отпуском, когда передавал свои роли.
Это рабочий формат, потому что описывается маршрут по дням. Человек, который получает такой документ, понимает, что делать в понедельник утром.
Выглядит это так. Преемник кивает, всё вроде понятно. Через неделю у него вопрос, он открывает переписку и понимает, что спросить уже не у кого.
Есть и второе применение. Пока работа не описана, к сотруднику нельзя приставить помощника: передавать нечего.
Кто ещё держит отчётность?
Отчётность чаще всего держит один человек, и это отдельная точка отказа.
Вторым хранителем отчётности логично становится собственник: к нему и так стекаются данные всех отделов.
Конструкция такая: у каждой таблицы свой ответственный внутри отдела, а сводная картина доступна собственнику. Тогда уход любого человека вынимает только одну часть системы.
Устройство самой отчётности разобрано в статье про отчёт маркетинга собственнику.
База знаний на практике
База знаний собирается из простых вещей, и главное тут регулярность.
Минимум, который работает: записи рабочих встреч в одном месте, рабочая тетрадь с вопросами и решениями, лист со ссылками на материалы проекта.
Минимальный состав: записи рабочих встреч в одном месте, рабочая тетрадь с вопросами и решениями, лист со ссылками на материалы проекта и доступы с указанием владельца.
Лист со ссылками стоит завести отдельной строкой в недельном отчёте. Тогда обновление ссылок становится частью работы. Перед увольнением их уже не приходится собирать наспех.
В каком порядке передавать дела?
Пока человек ещё работает, время используется на вопросы. В первые дни преемник почти ничего не спрашивает.
Вопросы у преемника появятся тогда, когда он начнёт делать работу руками.
Неделя расписывается по дням.
Неделя расписывается по дням. Задача на первые три: созвониться со всеми подрядчиками втроём, вместе с преемником, и представить его как нового ответственного.
Личное сведение преемника с каждым подрядчиком важнее передачи паролей. Смена контактного лица бьёт по подрядчику не меньше, чем по компании.
Смена контактного лица бьёт и по подрядчику: через этого человека шла вся переписка. Общий созвон снимает напряжение и позволяет работать дальше без паузы.
Рабочий срок передачи: неделя параллельной работы плюс неделя, когда уходящий остаётся доступен для вопросов. Вторую неделю обговаривают заранее и фиксируют письменно. Иначе она держится на доброй воле уходящего.
Растить своего или брать со стороны?
Когда уходит руководитель, встаёт вопрос: искать на рынке или растить внутри.
Самый лучший руководитель это выращенный изнутри. Можно привлечь со стороны, можно нанять, но сразу даю ориентир по рынку: шесть месяцев и пятьдесят на пятьдесят, что он потянет. Шесть месяцев на то, чтобы он интегрировался в компанию, наладил контакты со всеми. И пятьдесят на пятьдесят, что дальше ему это будет действительно интересно, что это действительно будет его компания. Поэтому мои наблюдения показывают, что лучше вкладываться в своих выращенных сотрудников.
Алмаз ГатауллинЦифра отрезвляющая: полгода на вход и шансы примерно равные. Свой сотрудник знает продукт и людей, ему нужна методика. Порядок обучения разобран в статье про передачу технологии команде.
С чего начать
Отправьте человека в отпуск
Неделя без него покажет реальный риск. Всё, что остановилось, и есть ваша зависимость от одного сотрудника.
Соберите аккаунты и доступы
Список сервисов с указанием владельца, перевод регистраций на корпоративные адреса, разграничение прав по должностям.
Попросите описать маршрут
Что делается в какой день, кому пишется, с кем согласуется. Это и есть регламент, который передаётся за день.
Заведите лист материалов
Ссылки на всё по проекту, обновление раз в неделю строкой в отчёте.
Назначьте второго на отчётность
Сводная картина должна быть доступна собственнику.
Пропишите порядок передачи
Две недели: первая параллельно, вторая на вопросы. Встречи с подрядчиками лично.
Работа эта скучная и всегда откладывается. Проверить себя можно за неделю: отправьте ключевого сотрудника в отпуск и запишите, что встало.